Εργασία που έγινε το 2009 και αναφέρεται στο σημαντικότερο ίσως άρθρο του Fullan, που περιγράφει τη διαδικασία αλλαγής σε ένα σχολείο, μια περιφέρεια, σ΄ολόκληρο το εκπαιδευτικό σύστημα http://www.michaelfullan.ca/Articles_04/CoreConcepts.pdf
Μια διαφορετικής μορφής και έκτασης έκδοση εμφανίζεται στην ίδια ιστοσελίδα: Fullan (2006), 8 Forces for Leaders,
http://www.michaelfullan.ca/Articles_06/8ForcesforLeaders.pdf Δεν ισχύει

http://www.michaelfullan.ca/media/13396067650.pdf

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

ΣΧΟΛΗ ΑΝΘΡΩΠΙΣΤΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ

MΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ:

ΣΠΟΥΔΕΣ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ (ΕΚΠ 62)

«H Aλληλεξάρτηση των Παραγόντων που Συντελούν σε Αποτελεσματική Εφαρμογή Εκπαιδευτικών Καινοτομιών»

ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ ΠΑΜΠΟΥΚΙΔΗΣ

ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ-ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ :ΧΑΤΖΗΠΑΝΑΓΙΩΤΟΥ ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ

ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ, ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2009

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

Εισαγωγή

1. Οκτώ οδηγοί για την αλλαγή

2. Η αλληλεξάρτηση των οδηγών

2.1 Κοινές πρακτικές ανάμεσα στους οδηγούς

2.2 Η διασύνδεση των οδηγών

Αντί επιλόγου – Η ηγεσία

Βιβλιογραφία-Πηγές

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Στην προηγούμενη θεματική εργασία του γράφοντα έγινε – ανάμεσα σε άλλα – ανάλυση των παραγόντων που συντελούν σε αποτελεσματική εφαρμογή εκπαιδευτικών καινοτομιών. Η ανάλυση που έγινε αφορούσε την εισαγωγή καινοτομιών από τους ίδιους τους εκπαιδευτικούς (Bottom-Up στρατηγική) και δεν αναφερόταν σε αντίθετης κατεύθυνσης προγράμματα, δηλαδή από τα ανώτερα εκπαιδευτικά κλιμάκια προς την εκπαιδευτική μονάδα (Top-Down στρατηγική) . Ανάλογα πράγματα όμως ισχύουν και στην δεύτερη περίπτωση, αν γίνει η παραδοχή, ότι πάντα πρέπει να συνδυάζονται οι δύο στρατηγικές^[1] και εστιαστεί η ανάλυση μόνο στην εκπαιδευτική μονάδα.

Αναφέρθηκε καταρχήν λοιπόν, ότι οι δράσεις αυτές πρέπει να εντάσσονται στην εσωτερική εκπαιδευτική πολιτική του σχολείου^[2] και πιο συγκεκριμένα στις λειτουργίες διοίκησης^[3] του. Απαραίτητη προϋπόθεση για να είναι αποτελεσματική η εσωτερική εκπαιδευτική πολιτική θεωρήθηκε η ανάπτυξη ενός περιβάλλοντος, μιας άλλης κουλτούρας^[4] στο σχολείο, που θα προωθεί την εκπαιδευτική και επαγγελματική κατάρτιση του εκπαιδευτικού προσωπικού και θα στηρίζεται στην μεταξύ των δασκάλων συνεργασία καθώς και με τον περιβάλλοντα αυτούς κοινωνικό ιστό^[5].

Για την επίτευξη των παραπάνω απαιτούνται από όλους τους εκπαιδευτικούς και βεβαίως από τον διευθυντή του σχολείου οι δεξιότητες ενός αποτελεσματικού μάνατζερ.

Οι δεξιότητες αυτές εξειδικευμένες στο εκπαιδευτικό προσωπικό, μπορούν να καταταχθούν σε τρεις βασικές κατηγορίες:^[6]

1)                   Τεχνικές δεξιότητες, δηλ. τις εξειδικευμένες γνώσεις της επιστήμης του δασκάλου, γνώσεις παιδαγωγικής και του περιεχομένου του καινοτόμου προγράμματος.

2)                   Δεξιότητες αφηρημένης σκέψης και θεώρησης, που για τον δάσκαλο ή τον διευθυντή, σημαίνουν κατανόηση, απεικόνιση στο μυαλό του, της εκπαιδευτικής μονάδας ως μιας ολότητας, αλλά και του τρόπου σύνδεσης και ισορροπιών που επικρατούν στα διάφορα μέρη που αυτή συγκροτείται.

3)                   Διαπροσωπικές δεξιότητες τέλος, σημαίνουν ικανότητα αντίληψης των αναγκών των μαθητών, των γονέων τους, των άλλων δασκάλων, καθώς και την ικανότητα εποικοδομητικής συνδιαλλαγής μαζί τους.

Όλα τα προηγούμενα θα μπορούσαν να υπονοηθούν στον συνοπτικό ορισμό του Πασσιά (2002, παραπομπή στο Δακοπούλου, 2008, σσ.199-200), που δόθηκε, και αφορά ένα αποτελεσματικό καινοτόμο πρόγραμμα: Αποτελεί μια σκόπιμη (με την έννοια ότι υπάρχει πρόθεση, άρα και λόγος για αλλαγή) και συστηματική (ότι πρέπει δηλ. να χρησιμοποιούνται ιδέες και μέθοδοι με ένα όχι τυχαίο τρόπο) παρέμβαση (ότι το πρόγραμμα αφορά δομικές αλλαγές, σε προγράμματα σπουδών, διδακτική μεθοδολογία, παιδαγωγικές σχέσεις, οργάνωση και διοίκηση του σχολείου).

Ο συγκεκριμένος ορισμός υποκρύπτει μια βαθειά αλληλεξάρτηση όλων εκείνων των παραγόντων, προϋποθέσεων για την επιτυχή έκβαση των καινοτόμων προγραμμάτων. Η διασύνδεση, τα κοινά σημεία, ανάμεσα σε αυτούς τους παράγοντες είναι τόσο έντονη, που η έλλειψη κάποιου μπορεί να συνεπάγεται απλώς μερική επιτυχία ενός καινοτόμου προγράμματος, αλλά και  την ολική του αποτυχία ενός άλλου.

Για την  αναγκαία ανάδειξη της αλληλεξάρτησης αυτής, θα χρησιμοποιηθεί η εννοιολογική κατάταξη των παραγόντων αυτών, που έχει επιχειρήσει ο Fullan (2004).

1.     ΟΚΤΩ ΟΔΗΓΟΙ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΛΛΑΓΗ

Ο Fullan σε σχετικά του άρθρα^[7], ονομάζει τους παράγοντες αυτούς, που συντελούν σε αποτελεσματική εφαρμογή καινοτομιών, δυνάμεις αλλαγής, βασικές έννοιες, οδηγούς αλλαγής και τους θεωρεί τουλάχιστον αναγκαίους, αν όχι και ικανούς, για την αποτελεσματική εφαρμογή των εκπαιδευτικών καινοτομιών. Οι οδηγοί αυτοί (Fullan, 2004) είναι:

1^ος Οδηγός (O1) : Καθορισμός ηθικού σκοπού

Αναφέρεται στο «γιατί» της αλλαγής και αφορά συνήθως ηθικούς σκοπούς, όπως η μείωση του χάσματος ανάμεσα στους υψηλής και χαμηλής επίδοσης μαθητές. ^[8]

2 ^ος Οδηγός (O2) :  Οικοδόμηση ικανότητας

Ο οδηγός αυτός εμπεριέχει τις πολιτικές, στρατηγικές, πηγές και άλλες δράσεις, που σχεδιάζονται για να αυξήσουν τη συλλογική ισχύ των ανθρώπων να ωθήσουν το εκπαιδευτικό σύστημα προς τα εμπρός.

3 ^ος Οδηγός (O3)  :  Κατανόηση της διαδικασίας αλλαγής

Ο οδηγός αυτός αναφέρεται προφανώς στην κατανόηση όλων των υπολοίπων οδηγών.^[9]

4 ^ος Οδηγός (O4):  Περιβάλλοντα (κουλτούρες) μάθησης

Ο γενικός αυτός όρος σημαίνει κάτι συγκεκριμένο:

i)  Το σύνολο των στρατηγικών, που έχουν σχεδιαστεί για να μαθαίνει ο ένας από τον άλλο

i i) Τη συλλογική δέσμευση των εμπλεκομένων στη βελτίωση της κατάστασης.

5 ^ος Οδηγός (O5):  Περιβάλλοντα (κουλτούρες) αποτίμησης των πεπραγμένων

Τα περιβάλλοντα αυτά πρέπει να συνοδεύουν αυτά της μάθησης, έτσι ώστε να υπάρχει μια ταξινόμηση των υποσχόμενων από τις μη υποσχόμενες ιδέες και να βαθαίνουν το νόημα της γνώσης που έχει κατακτηθεί.

6 ^ος Οδηγός (O6):  Επικέντρωση στην ηγεσία για την αλλαγή

Η ηγεσία, κατά τον συγγραφέα, για να είναι αποτελεσματική στην εφαρμογή καινοτομιών, πρέπει να απλώνεται, να διασπείρεται σε όλον  τον οργανισμό. Επιτυχές μάνατζμεντ, δεν είναι η επιτυχία του ενός αλλά η καλλιέργεια της επιτυχίας στους άλλους.^[10]

7 ^ος Οδηγός (O7):  Κατασκευή προγραμμάτων με συνοχή

Αφορούν τις διαδικασίες εκείνες της αλλαγής, που βοηθούν να διασυνδεθούν τα στοιχεία που επιδρούν στην εφαρμογή του προγράμματος, έτσι ώστε οι ομάδες να αποκτούν από κοινού συνολική εικόνα^[11] και δέσμευση για την επιτυχή έκβαση της προσπάθειας.

8 ^ος Οδηγός (O8):  Προσπάθεια ανάπτυξης σε τρία επίπεδα

Καθώς ο στόχος δεν μπορεί να είναι απλώς να αλλάξουν μεμονωμένα άτομα, αλλά το ίδιο το σύστημα, η αλλαγή πρέπει να αναπτυχθεί σε τρία επίπεδα:

– Στο επίπεδο του σχολείου και της περιβάλλουσας κοινότητας

-Στο επίπεδο της περιφέρειας (Νομός)

-Στο επίπεδο της πολιτείας.

2.     Η ΑΛΛΗΛΕΞΑΡΤΗΣΗ ΤΩΝ ΟΔΗΓΩΝ

Η  σύντομη ανάπτυξη των εννοιών στο προηγούμενο κεφάλαιο κάνει, σε μεγάλο βαθμό, φανερή την έντονη αλληλεξάρτηση ανάμεσα στους παράγοντες –οδηγούς κατά τον Fullan-  που επιδρούν για την αποτελεσματική εφαρμογή εκπαιδευτικών καινοτομιών.  Οι οδηγοί όχι απλώς διασυνδέονται, όχι απλώς έχουν κοινά σημεία, αλλά διαχέονται –θα μπορούσε να ειπωθεί- ο ένας στον άλλο. Η «διάχυση» αυτή είναι σε τέτοιο βαθμό, που συχνά δεν είναι αναγνωρίσιμο για ποιόν οδηγό γίνεται η ανάλυση.

Με μια άλλη οπτική τώρα, θα μπορούσαν να αναγνωριστούν  κάποιες ενέργειες, κάποιες κοινές «πρακτικές», που αφορούν σχεδόν όλους τους οδηγούς, όπως η συλλογικότητα, η συνεργασία καθώς και η μάθηση μέσα από την πράξη.

2.1 ΚΟΙΝΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΟΥΣ ΟΔΗΓΟΥΣ

α) Συλλογικότητα και συνεργασία

Μια κοινή σε όλους τους οδηγούς πρακτική είναι η συλλογικότητα, συνεργατικότητα των δασκάλων, μαθητών και της υπόλοιπης κοινωνίας.

Ο πρώτος οδηγός καταρχήν, ο καθορισμός ηθικών σκοπών αφορά όλη την κοινωνία, καθώς μέσα από την βελτίωση των εκπαιδευτικών συστημάτων ωφελούνται όλοι οι πολίτες. Για παράδειγμα, η μείωση του αναλφαβητισμού σε μια χώρα έχει αντίκτυπο και στην οικονομική ζωή της, άρα και στο επίπεδο διαβίωσης των πολιτών της.

Επίσης, ο ηθικός σκοπός όταν μάλιστα καθορίζεται από όλους τους δασκάλους μιας εκπαιδευτικής μονάδας^[12] δεν μπορεί να ειδωθεί απλά ως ένας στόχος: ο καθορισμός ηθικών σκοπών λειτουργεί ως μια διαδικασία εμπλοκής και ενεργοποίησης όλων των δασκάλων, ηγετών της κοινωνίας, καθώς και της ίδιας της κοινωνίας προς την επίτευξη των αγαθών τους προθέσεων.

Ο δεύτερος οδηγός, η οικοδόμηση ικανότητας είναι  -όπως λέει ο Fullan(2004)- ένα συλλογικό φαινόμενο, καθώς ολόκληρα σχολεία, περιοχές και ολόκληρα συστήματα, πρέπει να αυξήσουν συγχρόνως την ικανότητα τους, ως ομάδες.

Ο τρίτος οδηγός, η κατανόηση της διαδικασίας αλλαγής, δηλ. η συνεχιζόμενη δημιουργία στρατηγικών, η σωστή υποστήριξη για να μπορούν οι δάσκαλοι να αντιπαρέρχονται την ψυχολογική πίεση που δημιουργείται από την εφαρμογή, η γνώση των δυσκολιών, το ξεπέρασμα του φόβου του καινούριου, η διάκριση ανάμεσα στα «τεχνικά προβλήματα» και σε αυτά που προκύπτουν από την ίδια τη φύση των καινοτομιών, η εμμονή συνδυασμένη με την ικανότητα ευλυγισίας στα ξαφνικά προβλήματα, όλα είναι διαδικασίες που αποκτώνται συλλογικά.

Η ανάπτυξη περιβαλλόντων μάθησης, ο τέταρτος οδηγός, και μόνο από τον ορισμό που δόθηκε στο προηγούμενο κεφάλαιο, παραπέμπει στη συλλογικότητα όλων των εμπλεκομένων, άμεσα ή έμμεσα, στην εκπαιδευτική διαδικασία.

Η ανάπτυξη περιβαλλόντων αποτίμησης των δράσεων, ο πέμπτος οδηγός,  σημαίνει –ανάμεσα σε άλλα-  και τη δημιουργία βάσεων δεδομένων, όπου ομάδες μέσα και έξω από την εκπαιδευτική μονάδα θα καταφεύγουν για να επωφεληθούν από την προϋπάρχουσα εμπειρία.

Όπως ήδη έχει αναφερθεί, για τον έκτο οδηγό την ηγεσία, επιτυχημένη θεωρείται, όταν μπορεί να μεταλαμπαδεύσει το πνεύμα της στους άλλους. Γι αυτό ο διευθυντής, πρέπει να διακρίνεται για τις ικανότητες του συνδιαλλαγής με τους άλλους^[13] όχι μόνο στο σχολείο του, αλλά και ευρύτερα.

Ο έβδομος οδηγός τώρα, η κατασκευή προγραμμάτων με συνοχή, όπως αναφέρθηκε στον ορισμό,  απαιτεί την από κοινού απόκτηση της συνολικής εικόνας όλων των εμπλεκομένων.

Τέλος, ο τελευταίος οδηγός, η ανάπτυξη της αλλαγής σε τρία επίπεδα, όχι μόνο κάνει φανερή την ανάγκη συνεργασίας, αλλά και δείχνει το εύρος αυτής.

β) Μάθηση μέσα από την πράξη

Ένα άλλο χαρακτηριστικό, των επιτυχημένων εκπαιδευτικών καινοτομιών που αφορά όλους τους οδηγούς του Fullan, είναι η μάθηση μέσα από την πράξη. Η ικανότητα (Ο2), όπως λέει ο συγγραφέας^[14], πρέπει να γίνεται φανερή στην πράξη και να προχωράει τα πράγματα προς τα εμπρός. Στο λόγο αυτό μάλιστα αποδίδει και την ανεπάρκεια των σεμιναρίων ενημέρωσης και εκπαίδευσης^[15] των εκπαιδευτικών, καθώς το γνωστικό τους αντικείμενο δεν μπορεί να μεταφερθεί στα καθημερινά περιβάλλοντα, όπου οι άνθρωποι συχνά αντιμετωπίζουν αναπάντεχες καταστάσεις και χρειάζεται να εργάζονται με νέους τρόπους.

Η κατανόηση της αλλαγής (Ο3) επίσης, είναι δύσκολη, και συχνά δημιουργεί απογοητεύσεις, καθώς απαιτεί ηγεσίες (Ο6) που να λαμβάνουν υπόψη παράγοντες, που μάλλον θα προτιμούσαν να μην ασχοληθούν μαζί τους. Η επικρατούσα πρακτική είναι να καθορίζονται οι σκοποί, να καταστρώνονται τα σχέδια, και μετά να προχωράς. Η αλλαγή όμως, δεν προχωράει έτσι. Για να είναι ουσιαστική, απαιτεί την ενέργεια, τη δέσμευση, τη διαδικασία του να γίνει «κτήμα» η αλλαγή από όλους τους εμπλεκομένους σε αυτήν. Απαιτεί με άλλα λόγια περιβάλλοντα μάθησης (Ο4) και αποτίμησης (Ο5), όπου συνεχώς ο ένας θα μαθαίνει από τον άλλο στην πράξη. Η «κτήση» της αλλαγής, δεν είναι κάτι που μπορεί κάποιος να έχει στην αρχή της διαδικασίας, αλλά κάτι που μπορεί να δημιουργηθεί στη διάρκεια του χρόνου, καθώς αυτή εξελίσσεται.

Χωρίς να επεκταθούμε περαιτέρω, να αναφέρουμε ότι ακόμα και ο ηθικός σκοπός (Ο1) για να έχει ισχύ, απαιτεί τη βιωματική σύλληψη του και όχι απλά μια ακαδημαϊκή προσέγγιση.

2.2 Η ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗ ΤΩΝ ΟΔΗΓΩΝ

Στο επίπεδο ανάλυσης, της απευθείας διασύνδεσης των οδηγών, αυτές, όπως έχει αρχίσει να γίνεται φανερό, είναι πολλαπλές. Λόγω όμως του περιορισμένου χώρου της εργασίας και του κινδύνου της επανάληψης, έχουν να παρατηρηθούν ενδεικτικά τα εξής:

Ο καθορισμός ηθικού σκοπού (Ο1) καταρχήν, είναι αυτός που αποτελεί τον κινητήριο μοχλό, τη βάση πάνω στην οποία χτίζονται και οι υπόλοιποι οδηγοί.

Όσον αφορά τα περιβάλλοντα μάθησης (Ο4) και τα συνοδευτικά τους αποτίμησης (Ο5), όπου ο ένας μαθαίνει από τον άλλο, κατάλληλες στρατηγικές μάθησης,^[16] είναι:

• Ανάπτυξη κοινοτήτων μάθησης, σε σχολικά, τοπικά και κοινοτικά επίπεδα
• Μάθηση από άλλα σχολεία, της περιοχής ή άλλα (πλάγια οικοδόμηση ικανότητας(Ο2))

Οι προηγούμενες στρατηγικές σαφώς παραπέμπουν στον όγδοο οδηγό, την σε τρία επίπεδα ανάπτυξη της αλλαγής.

Αναζητώντας τις διασυνδέσεις του πέμπτου οδηγού (περιβάλλοντα αποτίμησης) με τους υπόλοιπους αυτές είναι λίγο πολύ αυτονόητες καθώς το χαρακτηριστικό όλων είναι η διαλεκτική, και άρα η ανατροφοδότηση και αυτοδιόρθωση. Έτσι για παράδειγμα, συνεχής δημιουργία στρατηγικής,^[17] (ανήκει στον Ο3: Κατανόηση της αλλαγής), σημαίνει ανάπτυξη μιας στρατηγικής και μετά, συνεχούς εκλέπτυνσης της μέσω ανάδρασης που προκύπτει μέσα από σκέψεις και προηγούμενες δράσεις.

Κάποιος θα μπορούσε βέβαια να ισχυριστεί ότι η ανατροφοδότηση, η ανάδραση αφορά όλους τους οδηγούς, εκτός από τον ηθικό σκοπό. Αυτό δεν είναι απόλυτο. Σίγουρα πρέπει να υπάρχει μια σταθερή δέσμευση όλων προς τον σκοπό που τέθηκε, και μάλιστα σε βάθος χρόνου. Σε μία όμως διαρκώς μεταβαλλόμενη κοινωνία που όλα αλλάζουν, νέοι στόχοι μπορεί να τίθενται και να αποσύρονται άλλοι, συγχρόνως με την εμφάνιση νέων προβλημάτων και την επίλυση παλαιοτέρων.

ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ – Η ΗΓΕΣΙΑ

Αντί επιλόγου, ολοκληρώνοντας την περιγραφή των διασυνδέσεων, να αναφερθούμε σε ένα καθοριστικό παράγοντα για την επιτυχία της αλλαγής, στον διευθυντή της εκπαιδευτικής μονάδας, στην ηγεσία (Ο6).^[18] Σίγουρα ο διευθυντής πρέπει να έχει την εικόνα των μερών, καθώς και την συνολική εικόνα του σχολείου του. Για να δημιουργηθούν προγράμματα με συνοχή (Ο7), και να βελτιωθεί η εκπαίδευση των μαθητών του, η προϋπόθεση αυτή είναι απαραίτητη. Ο καινοτόμος διευθυντής όμως πρέπει να ενδιαφέρεται και για τη μεγαλύτερη εικόνα:

-Σε ποια κατάσταση βρίσκονται τα σχολεία της περιοχής του;

-Ποιος είναι ο ρόλος των σχολείων σε μια δημοκρατία;

-Τι συμβαίνει με το χάσμα ανάμεσα στους υψηλότερης επίδοσης και χαμηλότερης επίδοσης μαθητές όχι μόνο στο σχολείο του, αλλά και στην περιφέρεια του και σε ολόκληρη την πολιτεία;   ((Ο8):σε τρία επίπεδα ανάπτυξη της αλλαγής)

Ο ηθικός αυτός  σκοπός (Ο1) του διευθυντή είναι σίγουρο, ότι θα διαποτίσει και τις σχέσεις του με τους άλλους, είτε αυτοί είναι μαθητές, είτε δάσκαλοι, γονείς, διευθυντές άλλων σχολείων και άλλοι, δείχνοντας έτσι το δρόμο για τη δημιουργία επιτυχημένων περιβαλλόντων μάθησης (Ο4) και αποτίμησης (Ο5) των δράσεων, δείχνοντας τις πηγές και τις δράσεις για την οικοδόμηση της συλλογικής ικανότητας (Ο2) .

Είναι προφανές ότι μια τέτοια συμπεριφορά προϋποθέτει την κατανόηση της διαδικασίας της αλλαγής (Ο3). Η ύπαρξη καινοτόμων ιδεών δεν σημαίνει ότι ένας διευθυντής είναι καλός και στη διαδικασία της αλλαγής. Μάλιστα, μπορεί να σημαίνει και το αντίθετο, αν ο διευθυντής παραμένει προσκολλημένος στις δικές του ιδέες, αντί να επιδιώκει την όσμωση των ιδεών.

Συμπερασματικά, τo ζητούμενο, δεν είναι η πληθώρα καινοτομιών, αλλά οι επιλεκτικές καινοτομίες, με συνοχή, στις οποίες το νόημα βρίσκεται συλλογικά, έτσι ώστε διαρκώς να υπάρχει μια επαναδιαπραγμάτευση των περιβαλλόντων μάθησης, για την επίτευξη του τελικού στόχου, που είναι η βελτίωση της εκπαίδευσης για την ευημερία των πολιτών.

Βιβλιογραφία – Πηγές

Δακοπούλου, Δ. (2008), Εκπαιδευτική Αλλαγή – Μεταρρύθμιση – Καινοτομία, στο Α. Αθανασούλα – Ρέπα, Α. Δακοπούλου,  Μ. Κουτούζης, Γ. Μαυρογιώργος & Δ. Χαλκιώτης, Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων, τομ. Α΄, σσ.(131-164), Πάτρα: Ε.Α.Π.

Everard, K. B. & Morris, G. (1999), Αποτελεσματική Εκπαιδευτική Διοίκηση, Μτφ. Δ. Κικίζας, Πάτρα: Ε.Α.Π.

Fullan, Μ. (1994), Coordinating Top-Down and Bottom-Up Strategies for Educational Reform, Change Forces: Education in Motion, Articles,

www address: http://www.michaelfullan.ca/Articles_98-99/09_94.pdf ,

πρόσβαση: 8/2/2010

Fullan, Μ. (2002), Principals as Leaders in a Culture of Change, Change Forces: Education in Motion, Articles,

www address: http://www.michaelfullan.ca/Articles_02/03_02.pdf ,  πρόσβαση: 8/2/2010

Fullan, Μ. (2004), Learning to Lead Change: Building System Capacity:  Core Concepts,

Change Forces: Education in Motion, Articles,

www address: http://www.michaelfullan.ca/Articles_04/CoreConcepts.pdf

Shorter version appears in the same site: Fullan (2006), 8 Forces for Leaders,

www address: http://www.michaelfullan.ca/Articles_06/8ForcesforLeaders.pdf , πρόσβαση: 8/2/2010

Knowles, M., Holton, E. & Swanson, R. (1998). The Adult Learner, Houston: Gulf Publishing Company

Μαυρογιώργος, Γ. (2008), Η Εκπαιδευτική Μονάδα ως Φορέας Διαμόρφωσης και Άσκησης Εκπαιδευτικής Πολιτικής, στο Α. Αθανασούλα – Ρέπα, Α. Δακοπούλου,  Μ. Κουτούζης, Γ. Μαυρογιώργος & Δ. Χαλκιώτης, Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων, τομ. Α΄, σσ.(131-164), Πάτρα: Ε.Α.Π.

Κουτούζης, Μ. (1999), Γενικές Αρχές Μάνατζμεντ, Τουριστική Νομοθεσία και Οργάνωση Εργοδοτικών και Συλλογικών Φορέων, τομ. Α΄, σσ.(27-49), Πάτρα: Ε.Α.Π.

Κουτούζης, Μ. (2008α), Η Εκπαιδευτική Μονάδα ως Οργανισμός, στο Α. Αθανασούλα – Ρέπα, Α. Δακοπούλου,  Μ. Κουτούζης, Γ. Μαυρογιώργος & Δ. Χαλκιώτης, Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων, τομ. Α΄, σσ.(27-49), Πάτρα: Ε.Α.Π.

Κουτούζης, Μ. (2008β), Ο Σχεδιασμός – Προγραμματισμός στις Εκπαιδευτικές Μονάδες, στο Α. Αθανασούλα – Ρέπα, Α. Δακοπούλου,  Μ. Κουτούζης, Γ. Μαυρογιώργος & Δ.

[1] Βλ. σχετικά: Fullan (1994)

[2] Η παρούσα εργασία αφορά κυρίως σχολεία πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης.

[3] Βλ. σχετικά:  Κουτούζης (2008α, σσ.35-36 ˙   1999, σσ.15-18)

[4] Για την ανάπτυξη αυτή της «άλλης» κουλτούρας βλ. στο Μαυρογιώργος (2008, σ.149-151)

[5] Μαυρογιώργος (2008, σ.145)

[6] Κουτούζης (1999, σ.30)

[7] Βλ. τον ιστοχώρο του συγγραφέα:  http://www.michaelfullan.ca

[8] Για την δημιουργία άλλων ηθικών στόχων θα έπρεπε να γίνει καταγραφή των αναγκών της εκπαιδευτικής μονάδας , που σύμφωνα με το Μαυρογιώργο (2008, σ.132) μπορεί να συνδέονται με ζητήματα όπως :

1. i.            Υπο-εκπαίδευση και υπό-επίδοση
2. ii.           Πολιτισμική και κοινωνική σύνθεση του μαθητικού πληθυσμού
3. iii.          Σχολική βία και παραβατικότητα
4. iv.          Υλικοτεχνική υποδομή και ανθρώπινο δυναμικό
5. v.           Σχέσεις μονάδας και τοπικής κοινωνίας
6. vi.          Ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της τοπικής κοινωνίας
7. vii.         Τύπος σχολικής μονάδας και τοπική κοινωνία.

[9] Σε ένα διαφορετικό επίπεδο ανάλυσης η κατανόηση της διαδικασίας αλλαγής , περιλαμβάνει:

i)  Τη συνεχή δημιουργία στρατηγικής, έναντι της μιας στρατηγικής στην αρχή της  εφαρμογής

i i) Τη σωστή ισορροπία ανάμεσα στην ψυχολογική πίεση που δημιουργείται από την εφαρμογή και την υποστήριξη που απαιτείται για την υλοποίησης της.

iii)  Τη γνώση των δυσκολιών (του κατήφορου) της εφαρμογής

iv) Την κατάκτηση του ελέγχου πάνω στην εφαρμογή, ώστε να ξεπεραστεί ο φόβος της αλλαγής

v) Τη διάκριση ανάμεσα στα «τεχνικά προβλήματα» και τις αναδυόμενες «προκλήσεις» της εφαρμογής. Τα πρώτα προβλήματα βρίσκουν λύσεις συνήθως από τις τρέχουσες γνώσεις των δασκάλων, ενώ τα δεύτερα θεωρούνται ότι βρίσκονται πέραν των τρεχουσών γνώσεων τους.

v i) Επιμονή και ευλυγισία για να ξεπεραστούν αναπόφευκτες δυσκολίες.

[10] Όπως αναφέρει ο Fullan (2004), εκείνο που έχει σημασία για ένα διευθυντή, όταν για οποιοδήποτε λόγο αποχωρεί, δεν είναι τόσο το τι έχει κάνει για την επιτυχία των μαθητών, αλλά πόσους ηγέτες έχει αφήσει πίσω του, που θα μπορέσουν να προχωρήσουν το έργο ακόμα παραπέρα. Το τελευταίο θυμίζει κάποιους στίχους του ποιητή μας Ντ. Χριστιανόπουλου: «…Θαρρούσατε πως με θάψατε, μα λησμονήσατε πως ήμουνα σπόρος….»

[11] Βλ. σχετικά στην εισαγωγή για τις δεξιότητες αφηρημένης σκέψης και θεώρησης ενός μάνατζερ . Η ανάλυση, όπου το «όλο» θεωρείται σημαντικότερο από τα επιμέρους στοιχεία του αποτελεί θεμελιώδη αρχή της δομικής ψυχολογίας (Gestalt Psychology). Βλ. ενδεικτικά: Knowles, Holton,  & Swanson  (1998).

[12] Οι εκπαιδευτικοί όταν είναι μέτοχοι του σχεδιασμού, δεν  θεωρούν ένα πρόγραμμα «ξένη ιδέα», καθόσον  «…Η φυσική τάση των ανθρώπων είναι να αντιστέκονται σε ιδέες που δεν είναι δικές τους…» βλ. Everard & Morris  (1999, σ. 29)

[13] Βλ. σχετικά στην εισαγωγή για τις διαπροσωπικές δεξιότητες ενός μάνατζερ.

[14] Fullan(2004)

[15] (Front-end training)

[16] Fullan(2004)

[17] (έναντι της μιας στρατηγικής στην αρχή της εφαρμογής)

[18] Βλ. σχετικά Fullan(2002)