«

»

Σεπ 09 2013

Εκτύπωσέ το Άρθρο

Τα λάθη του συγκεντρωτικού Μάνατζμεντ

Η τέχνη της σωστής ανάθεσης αρμοδιοτήτων και το λάθος της απασχόλησης με τη μικροδιαχείριση. Η παγίδα του συγκεντρωτισμού και οι… δικαιολογίες. 

managΈνας νεαρός διευθύνων σύμβουλος που ίδρυσε μία ακμάζουσα επιχείρηση βρίσκεται στο αποκορύφωμα της επιτυχίας του. Αντί να απολαμβάνει το επίτευγμά του, όμως, είναι αγχωμένος και εξουθενωμένος από τις ευθύνες. Το πρόβλημά του είναι ότι δεν μπορεί να δώσει αρμοδιότητες σε άλλους.

«Η εταιρεία είναι ένα τρίγωνο και αισθάνομαι ότι είμαι στη βάση του, κρατώντας τα πάντα όρθια». Έτσι εκφράζει το δίλημμά του. Αν και ζηλεύει τους managers που μπορούν να αναθέσουν αρμοδιότητες σε άλλους, νιώθει ότι ο ίδιος δεν μπορεί να το κάνει πιστεύοντας ότι η εταιρεία είναι επέκταση του εαυτού του και της προσωπικότητάς του.  «Κάνω αυτές τις συναισθηματικές συνδέσεις και θεωρώ ότι αυτό που κάνω εξαρτάται από τις σχέσεις που έχω δημιουργήσει με τους ανθρώπους. Ποτέ δεν ήθελα να δώσω αρμοδιότητες σε άλλους επειδή φοβόμουν ότι θα έχανα πελάτες», δήλωσε.

Αν και τα περισσότερα στελέχη θα συμφωνήσουν στο ότι η ανάθεση αρμοδιοτήτων είναι κρίσιμη για την επιτυχία μιας επιχείρησης, πολλοί εξακολουθούν να ασχολούνται με τη μικροδιαχείριση (micromanagement) και μάλιστα κατά τέτοιο τρόπο ώστε να συνεχίζουν να ελέγχουν τις περισσότερες πτυχές της εταιρείας τους.

Πολλοί μπορούν να μάθουν την τέχνη της ανάθεσης αρμοδιοτήτων. Εάν, όμως, ένα στέλεχος δεν καταφέρει να την κατακτήσει, ειδικότερα εάν είναι ουσιώδης για την ανάπτυξη και τη λειτουργία της επιχείρησης, τότε το πρόβλημα μπορεί να είναι πιο βαθύ. Τα πιστεύω που έχουν αναδυθεί σε συνεδρίες ψυχοθεραπείας όπως «αυτή η επιχείρηση χτίστηκε γύρω από εμένα» ή «κανείς δεν μπορεί να το κάνει τόσο καλά όσο εγώ» ή «το πιθανότερο είναι πως οι άλλοι θα με απογοητεύσουν» είναι δικαιολογίες που σαμποτάρουν την ανάθεση αρμοδιοτήτων σε άλλους.

Μία επίπτωση όλων αυτών των πιστεύω είναι πως οι εργαζόμενοι της εταιρείας αισθάνονται ότι υπονομεύονται και υποτιμώνται και πολλοί μπορεί σύντομα να χάσουν το ενδιαφέρον τους. Το κόστος για την εταιρεία μπορεί να είναι τελικά διπλό, σύμφωνα με την Τζίνι Χόντερ, η οποία εργάζεται ως business coach στο London Business School. Κατ’ αρχάς, όταν γίνεται όλη η διαχείριση για λογαριασμό του προσωπικού, τότε οι εργαζόμενοι σταματούν να σκέφτονται με αποτέλεσμα η εταιρεία να στερείται εφευρετικές προτάσεις και να κινδυνεύει με στασιμότητα. Κατά δεύτερον, εάν οι διευθυντές κάνουν τα πάντα, τότε μπορεί να νιώθουν παραφορτωμένοι και αγχωμένοι χωρίς χρόνο να σκεφτούν αποφασιστικά βήματα στρατηγικής.

Αντιθέτως, τα στελέχη που μπορούν ευκολότερα να αναθέσουν αρμοδιότητες δηλώνουν πως αυτό ήταν κρίσιμο σημείο για την επιτυχία τους. «Η ενίσχυση των ανθρώπων είναι το απόλυτο κλειδί» δηλώνει ο Τσαρλς Γουέις, ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της Twofour Group, της βρετανικής ανεξάρτητης εταιρείας τηλεοπτικών παραγωγών, που βρίσκεται πίσω από προγράμματα όπως Educating Essex, Happy Families και Alex Polizzi – The Fixer. Η δική του προσέγγιση ήταν να συνεργάζεται με έξυπνους ανθρώπους και να τους ενθουσιάζει. «Εάν καταφέρεις να προσλάβεις ανθρώπους που είναι πιο έξυπνοι και πιο ταλαντούχοι από εσένα, τότε τα πας πολύ καλά. Είναι λογικό να προσλαμβάνεις λαμπρούς ανθρώπους και να είσαι επικεφαλής τους, αντί να προσλαμβάνεις μέτριους ανθρώπους για να φαίνεσαι εσύ καλύτερος», δηλώνει.

Ο Μάθιου Στόουν, business coach, που είναι επικεφαλής στο The Stone Partnershipe, έχει ευρεία εμπειρία σε αυτό το πρόβλημα. «Τέτοιοι managers έχουν αρνητική άποψη για το τι μπορούν να κάνουν οι υφισταμένοι τους και το αποτέλεσμα είναι πως ο κόσμος συνήθως αναπαράγει αυτήν την άποψη» δηλώνει. «Ο manager μπορεί να πιστεύει σθεναρά ότι η δική του προσέγγιση είναι η μοναδική. Αυτή η στάση, όμως, δεν επιτρέπει στον κόσμο να αναπτύξει τον δικό του τρόπο εργασίας, με αποτέλεσμα οι εργαζόμενοι να καταλήγουν στο να μαντεύουν πώς θα ήθελε ο διευθυντής τους να γίνει κάτι, αντί να αναπτύσσουν τη δική τους διαδικασία».

Ένας CEO είπε ότι όταν τελικά αναγκάστηκε να αναθέσει αρμοδιότητες υπέφερε από συμπτώματα στέρησης. Για εκείνον, το συναίσθημα που ένιωθε επειδή κάθε φορά ήταν εκείνος που «κατάφερνε να κλείσει τη συμφωνία» ήταν σχεδόν εθιστικό. «Όταν αναθέτεις αρμοδιότητες μειώνεται ο ενθουσιασμόςτης επίτευξης του στόχου. Ξαφνικά πρέπει να μοιραστείς αυτόν τον ενθουσιασμό» δηλώνει.

Παραδέχεται ότι προτιμά να κρατά εκείνες τις περιπτώσεις που θεωρούνται πιο δύσκολες και περιλαμβάνουν μεγαλύτερους επαίνους σε περίπτωση επιτυχίας. «Είναι πολύ σημαντικό για μένα να με επαινούν και να με αναγνωρίζουν. Ένας από τους λόγους που έχω πετύχει είναι η ανασφάλειά μου, η οποία έχει μετατραπεί σε κίνητρο. Πιστεύω πως η ανασφάλεια κινητοποιεί τους ανθρώπους», δηλώνει.

Από την εμπειρία μου ως ψυχοθεραπεύτριας βλέπω ότι ορισμένοι άνδρες που διψούν για αναγνώριση μπορεί να μην είχαν παρούσα την πατρική φιγούρα ή να είχαν πατεράδες που να τους αγνοούσαν. Το αποτέλεσμα είναι πως πολλοί τείνουν να στερούν τον έπαινο από άλλους με τον ίδιο τρόπο που δεν τον πήραν από εκείνους.

Η ανάθεση αρμοδιοτήτων μπορεί να φέρει στην επιφάνεια και άλλες πιθανές ψυχολογικές πληγές. Καθώς απομακρύνονται από την ομάδα τους και προχωρούν μόνοι, οι managers μπορεί να νιώθουν πιο απομονωμένοι και κατά συνέπεια πιο προστατευμένοι. Υπάρχει βεβαίως και το θέμα πως αναγνωρίζουν ότικαι άλλοι μπορούν να κάνουν τη δουλειά εξίσου καλά, αν όχι καλύτερα. Κι αυτό το χάπι είναι πικρό.

«Η ανάθεση αρμοδιοτήτων μπορεί να είναι δύσκολη, επειδή πάντα περιλαμβάνει εξάρτηση από άλλους, ενώ ορισμένοι άνθρωποι δεν μπορούν να αντέξουν στην ιδέα ότι εξαρτώνται από οποιοδήποτε, όσο ικανός και να είναι» εξηγεί ο Κέρι Σούλκοβιτς, ψυχαναλυτής και ιδρυτής του Boswell Group, συμβουλευτικής εταιρείας στη Νέα Υόρκη που εξειδικεύεται στις ψυχολογικές πλευρές της δουλειάς των διευθυνόντων συμβούλων. «Η εξάρτηση τους κάνει να νιώθουν αδύναμοι και ευάλωτοι, εξέλιξη που επαναλαμβάνει κάποια προηγούμενη εμπειρία όπου στηρίχθηκαν σε κάποιο άτομο και τους απογοήτευσε ή τους πλήγωσε».

Αυτό ισχύει για έναν CEO με τον οποίο μίλησα, που διευθύνει μία εταιρεία χρηματοοικονομικών υπηρεσιών. Νιώθει ένοχος που δεν μπορεί να κάνει τη μικροδιαχείριση της ομάδας του και ανησυχεί διαρκώς ότι τους απογοητεύει.

Ήταν πεπεισμένος ότι ο ρόλος του είναι να λύνει όλα τα προβλήματα των άλλων και δεν άφηνε τους υφισταμένους του να βρουν μόνοι τους λύσεις. Κατά συνέπεια, αυτοί αντί να αισθάνονται ότι έχουν τη στήριξή του, ένιωθαν ότι εκείνος δεν τους εμπιστευόταν.

Ψάχνοντας το παρελθόν του, έγινε σαφές ότι η εστία αυτού του προβλήματος βρισκόταν στην παιδική του ηλικία, όταν είχε την ευθύνη να προσέχει τη μητέρα του, η οποία έπασχε από κατάθλιψη, καθώς ο πατέρας του εγκατέλειψε την οικογένεια. Επειδή δεν είχε κάποιον ενήλικο στον οποίο μπορούσε να στηριχθεί, άρχισε να πιστεύει ότι κανένας δεν είναι αξιόπιστος. Από τη στιγμή που κατάλαβε αυτόν τον δεσμό με την παιδική του ηλικία, ήταν καλύτερα εφοδιασμένος για να κάνει σε σωστή βάση επιλογές στον χώρο εργασίας του.

Ο κ. Γουέις πιστεύει ότι δεν αρκεί να εμπιστευθείς τους ανθρώπους. Θεωρεί ότι πρέπει επίσης να αναλάβεις ρίσκο και να τους αφήσεις να κάνουν και λάθη. Προσθέτει ότι ένα ακόμη μεγάλο πλεονέκτημα για την επιχείρησή σου είναι το γεγονός πως αφήνοντας τους άλλους να διαχειρίζονται τις καθημερινές λειτουργίες είσαι ελεύθερος να δεις τη μεγάλη εικόνα και να σχεδιάσεις το μέλλον.

Ένας άλλος CEO, ο οποίος με επιτυχία έκανε τη μετάβαση από τη μικροδιαχείριση στην ανάθεση αρμοδιοτήτων, δηλώνει: « Στο τέλος κατάλαβα ότι μπορούσα να πάρω την ίδια ικανοποίηση βλέποντας την ομάδα μου επιτυχώς ενωμένη, αυτό το καταπληκτικό συναίσθημα επιτυχίας όταν βλέπεις άλλους να κάνουν κάτι εξίσου καλά ή ακόμη καλύτερα. Μπορεί να νιώσεις μία θερμή λάμψη από την επιτυχή ανάθεση αρμοδιοτήτων που θα σε αποζημιώσει για όποια συναισθήματα χάνεις αφήνοντας τη δουλειά για τους άλλους».

Ακολουθεί μία μικρή λίστα για να διαπιστώσετε εάν κι εσείς έχετε υποπέσει στην τακτική της μικροδιαχείρισης. Αξιολογήστε τις αντιστάσεις σας στην ανάθεση αρμοδιοτήτων.

Προσωπικό
• Οι υφιστάμενοί σας δεν σας προτείνουν ιδέες και ανησυχίες τους. Αυτό μπορεί να δείχνει ότι σας βρίσκουν απλησίαστο και στενοκέφαλο.
• Είναι μεγάλος ο αριθμός του προσωπικού.

Ομαδική Εργασία
• Συμπεριφέρεσαι σε όλους με τον ίδιο τρόπο, γεγονός που δείχνει ότι δεν έχεις καταφέρει να διαπιστώσεις τα μοναδικά χαρακτηριστικά του κάθε ατόμου σε μία ομάδα.

• Αναλαμβάνεις ως δικές σου όλες τις επιτυχίες και τις αποτυχίες της επιχείρησης.

Εμπιστοσύνη
• Δεν μπορείς να εμπιστευθείς άλλους ότι θα κάνουν τη δουλειά εξίσου καλά με εσένα και έχεις χαμηλές προσδοκίες για την απόδοση του προσωπικού.

Έλεγχος
• Πιστεύεις ότι είναι στο χέρι σου να λύσεις όλα τα προβλήματα της επιχείρησης.
• Όταν η επιχείρηση δεν θριαμβεύει, αντιδράς αναλαμβάνοντας ακόμη μεγαλύτερο έλεγχο των εργασιών.

Διάθεση
• Είσαι άκεφος ή κατηφής ή και αγχωμένος.
• Νιώθεις ότι έχεις φορτωθεί υπερβολικά πολλές ευθύνες.

Προσωπική ζωή
• Δεν μπορείς να σταματήσεις να σκέφτεσαι τη δουλειά και αυτό εμποδίζει τις προσωπικές σου σχέσεις.

Στήριξη
• Δυσκολεύεσαι να ζητήσεις βοήθεια.
• Το βασικό γνώρισμα του χαρακτήρα σου είναι η αυτάρκεια.

( Η συντάκτρια Naomi Shragai είναι ψυχοθεραπεύτρια και αυτό το άρθρο στηρίζεται εν μέρει στην κλινική της εμπειρία. Κανένα από τα άτομα που αναφέρονται δεν είναι πελάτης της.)

Πηγή: «euro2day»  (άρθρο από τους Financial Times _2-8-2013)

Μόνιμος σύνδεσμος σε αυτό το άρθρο: https://blogs.sch.gr/dtampouris/archives/555

Αφήστε μια απάντηση

Top
 
Αλλαγή μεγέθους γραμματοσειράς
Αντίθεση
Μετάβαση σε γραμμή εργαλείων