«

»

Απρ 26 2015

Εκτύπωσέ το Άρθρο

Diversity and Equality: Η «ισοτιμία» της διαφορετικότητας σε όρους απόδοσης

diversity-equality_2Η ανάγκη επίδειξης καινοτομίας και υψηλής παραγωγικότητας από τον επιχειρηματικό κόσμο με σκοπό την ανταπόκριση στα νέα δεδομένα και ανάγκες των αγορών δεν επιτρέπει τον αποκλεισμό και τη διάκριση των ανθρώπων με βάση το φύλο, την ηλικία, τη φυλετική καταγωγή κ.ά., μειώνοντας αισθητά τη δεξαμενή όχι μόνο ταλέντων αλλά και εκείνη των ικανών στελεχών. Πρόσφατες έρευνες που πραγματοποιήθηκαν σε οργανισμούς αποκάλυψαν ότι η δημιουργία και η διαχείριση ποικιλόμορφων οργανισμών είναι σε θέση να προσφέρει πραγματικά αμφίπλευρα οφέλη, προβάλλοντας μία θετική συσχέτιση της απόδοσης με το diversity και equality.

Η δημιουργία εργασιακού περιβάλλοντος που παρέχει τη δυνατότητα σε όλα τα στελέχη να μεγιστοποιούν τις δυνατότητές τους, να αντιμετωπίζονται «ισότιμα» απέναντι στις όποιες διαδικασίες εσωκλείονται στη στρατηγική που αφορά τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, δεν μπορεί παρά να προσφέρει μεγάλο όφελος στους ίδιους τους οργανισμούς. Η δημιουργική συνύπαρξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων μέσα σε μία ομάδα και μία εταιρεία αντίστοιχα, διαφορετικών χαρακτηριστικών, απόψεων, ταλέντων και νοοτροπιών αποτελεί ένα από τα σημαντικά εργαλεία στα χέρια των οργανισμών όταν η καινοτομία, η υψηλή παραγωγικότητα και η βιώσιμη παρουσία στην αγορά αποτελούν τις βασικές επιδιώξεις του επιχειρηματικού κόσμου σήμερα, σε μία προσπάθεια να ανταποκριθούν στα νέα δεδομένα και προκλήσεις, προφυλάσσοντας ή ακόμη και ενισχύοντας τη θέση τους.

Τι σημαίνει όμως διαφορετικότητα ή πώς μπορεί να προωθηθεί επωφελώς η ισότητα μέσα σε μία εταιρεία; Η διαφορετικότητα στο εργασιακό περιβάλλον μπορεί να σχετίζεται με το φύλο, την εθνικότητα, την ηλικία, τη θρησκεία, τον σεξουαλικό προσανατολισμό, τις απόψεις, τις αξίες, πιθανή αναπηρία κ.ά. Από την άλλη πλευρά ως equality, δηλαδή ισότητα στην εργασία, ορίζεται η ίση μεταχείριση των ανθρώπων ενός οργανισμού σε όλες τις διαδικασίες, είτε αυτό αφορά την εξέλιξη, την ανάπτυξη είτε ακόμη και την παροχή ευκαιριών στους κόλπους μίας εταιρείας.

Καμία διάκριση δεν πρέπει να γίνεται ανεκτή αν επιθυμούμε να διαθέτουμε τη σύσσωμη συμμετοχή όλων των παραγωγικών δυνάμεων μίας εταιρείας προς την εκπλήρωση του στρατηγικού μας στόχου, ενώ είναι το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού εκείνο που καλείται να διαμορφώσει μία εταιρική κουλτούρα χωρίς διακρίσεις, διαπνεόμενη από τους όρους «ισότητα» και «ποικιλομορφία» μέσα από τη δημιουργία και ξεκάθαρη επικοινωνία της αντίστοιχης πολιτικής και πρακτικών που την συνοδεύουν. Άλλωστε δεν πρέπει να λησμονούμε ότι η νομοθεσία της Ευρωπαϊκής Ένωσης απαγορεύει τις διακρίσεις στην εργασία με βάση τη φυλετική ή εθνοτική καταγωγή, την αναπηρία, την ηλικία, τη θρησκεία, το φύλο, τις πεποιθήσεις κ.ά. Ωστόσο, αναζητώντας κανείς το δρόμο που έχουμε διανύσει προς αυτή την κατεύθυνση μάλλον διαπιστώνεται αρκετά «μικρός».

Glass Ceiling

Ο όρος «glass ceiling», χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά από την εφημερίδα Wall Street Journal, περιγράφοντας τα τεχνητά και αόρατα εμπόδια που επιβραδύνουν ή ανακόπτουν την επαγγελματική ανέλιξη των γυναικών μέσα σε μία επιχείρηση, ώστε να αναλάβουν ανώτερες ή ανώτατες θέσεις στο οργανόγραμμα της. Παρά τις προσπάθειες που γίνονται εκτενώς τα τελευταία χρόνια ως προς την εξάλειψη αυτού του φαινομένου, τα αποτελέσματα παραμένουν κατώτερα των προσδοκιών και κινούνται με αρκετά αργούς ρυθμούς.

Έτσι, η πιο συχνή μορφή διάκρισης και προκατάληψης υφίσταται ανάμεσα στα δύο φύλα, με τις γυναίκες να βιώνουν και να αντιμετωπίζουν κάποιας μορφής άνιση μεταχείριση, συνεχίζεται ακόμη και σήμερα. Οι γυναίκες παρά το γεγονός ότι διαθέτουν υψηλό μορφωτικό επίπεδο, είναι διατεθειμένες να αφιερώσουν πολλές ώρες στην εργασιακή τους ζωή και διαθέτουν εξίσου ισχυρή θέληση και όραμα, οι ευκαιρίες που τους δίνονται στο εργασιακό περιβάλλον στερούνται ποσοτικά αλλά και «ποιοτικά» από τις αντίστοιχες που παραχωρούνται στο αντίθετο φύλο.

Σύμφωνα με έρευνα της ICAP που περιλαμβάνεται στην έκδοση «Leading Women in Business» στην Ελλάδα σχεδόν μία στις 5 εταιρείες διοικείται από γυναίκες, δηλαδή περίπου 4.600 εταιρείες έχουν στο «τιμόνι» τους γυναίκες – 19,6% επί συνόλου εταιρειών 23.450 -, παρουσιάζοντας μικρή μείωση σε σχέση με πέρυσι (20,5% του συνόλου). Οι εταιρείες οι οποίες διαθέτουν γυναίκες επικεφαλής παρατηρούνται συνήθως σε εταιρείες μικρότερου μεγέθους και πιο συγκεκριμένα στο 22% του συνόλου των πολύ μικρών εταιρειών, 15% στις μικρές, 12% στις μεσαίες ενώ μεγάλη μείωση του αντίστοιχου πόστου σημειώνεται στις μεγάλες εταιρείες, με μόλις στο 6% να συναντάμε γυναίκες στην κορυφή τους. Σύμφωνα με άλλα ευρήματα της έρευνας οι γυναίκες επικεφαλής είναι υψηλού μορφωτικού επιπέδου (το 43,3% διαθέτει μεταπτυχιακό τίτλο σπουδών- Γράφημα 1), ενώ διαπιστώνεται ότι σαν στελέχη δείχνουν επιμονή, αντοχές και αποτελεσματικότητα, με συνέπεια το 60% του δείγματος να βρίσκεται περισσότερο από 10 χρόνια στο τιμόνι των εταιρειών.

Επιπρόσθετα, τα σημαντικότερα κίνητρα που τις οδήγησαν να ασχοληθούν με την επιχειρηματικότητα και την καριέρα σε ανώτατο επίπεδο είναι η προσωπική ικανοποίηση και ανάπτυξη σε ποσοστό 92% και η επιθυμία τους να αξιοποιήσουν τις εμπειρίες τους σε ποσοστό 83%. Τέλος, οι γυναίκες διαπιστώνεται ότι εργάζονται σκληρά, δεδομένου ότι το 57% δουλεύει περισσότερο από 50 ώρες την εβδομάδα παρά το γεγονός ότι έχουν αυξημένες οικογενειακές υποχρεώσεις καθώς το 80% αυτών έχουν παιδιά. Βάσει όλων των προαναφερόμενων στοιχείων λοιπόν, διαπιστώνει κανείς ότι υπάρχει ακόμη δρόμος να διανύσουμε ώστε να «θρυμματίσουμε» σαν φιλοσοφία αλλά και σαν πρακτική αυτή τη γυάλινη οροφή, αξιοποιώντας επί ίσοις όροις πλέον ένα πολύ δυναμικό και εξελισσόμενο μέρος του ενεργού ανθρώπινου δυναμικού μας.

Βήματα διαφορετικότητας

diversity-equality_1Οποιαδήποτε πολιτική κι αν επιθυμούμε να εφαρμόσουμε μέσα σε έναν οργανισμό οφείλουμε να επιλέξουμε και τις αντίστοιχες πρακτικές που θα προωθήσουν ή θα ενισχύσουν την εφαρμογή της. Για να αποκτήσει μία εταιρεία την κουλτούρα εκείνη μέσω της οποίας θα αποδέχεται τη διαφορετικότητα, αξιοποιώντας την δημιουργικά και που θα ενισχύει την ισότητα μέσα στο εργασιακό της περιβάλλον επιβάλλει τη δημιουργία ενός νέου προγράμματος ή ενίσχυση του παλιού, μέσω των απαραίτητων διορθώσεων. Σχεδιασμός λοιπόν προγραμμάτων με συγκεκριμένους στόχους και ενδεχομένως μετρήσιμα αποτελέσματα προς αυτήν την κατεύθυνση αποτελεί τη βασική παράμετρο.

Στην ουσία όμως, όταν γίνεται λόγος για σχεδιασμό προγραμμάτων διαφορετικότητας, αναφέρεται κανείς στις απαραίτητες εκείνες αλλαγές που οφείλουν να πραγματοποιηθούν σε επίπεδο σύνθεσης ομάδων, ηγεσίας κ.ά., ενώ έρχονται σε αντίθεση συχνά με νόρμες και στερεότυπα που απέκλειαν τα στελέχη από ένα ισότιμο και πολύμορφο ανθρώπινο δυναμικό. Η επιτυχία αυτών των προγραμμάτων που αναντίρρητα εμπίπτουν στη σφαίρα ευθυνών του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού βασίζεται σε ξεκάθαρους στόχους, οι οποίοι οφείλουν να διαπνέουν όλο το εύρος του οργανισμού και θέτουν ως βασική προϋπόθεση την ενεργή συμμετοχή όλων. Μερικά από τα βασικά συστατικά μίας στρατηγικής υπέρ του Diversity & Equality οφείλει να εμπεριέχει τα ακόλουθα:

  • Στόχος: Κατά τη διαδικασία σχεδιασμού μίας στρατηγικής το πρώτο ερώτημα με το οποίο ερχόμαστε αντιμέτωποι είναι: «Που είμαστε και που θέλουμε να πάμε;». Θέτοντας λοιπόν σαφείς επιδιώξεις αναφορικά με τη διαφορετικότητα και τη συνοχή του ανθρώπινου δυναμικού είμαστε ικανοί να προχωρήσουμε στο επόμενο βήμα.
  • Εκτίμηση: Επόμενο ερώτημα όπου καλείται να απαντήσει η ομάδα σχεδιασμού είναι «Πόσο προετοιμασμένοι είμαστε για να πάμε εκεί;». Η αναζήτηση του «σημείου 0» ή της βάσης από την οποία ξεκινάμε, καθώς επίσης και η χαρτογράφηση της υπάρχουσας νοοτροπίας που ενυπάρχει στο εργασιακό περιβάλλον είναι τα επόμενα βήματα σχεδιασμού. Επιπρόσθετα, τυχόν στατιστικά στοιχεία που ενδεχομένως να έχουμε διαθέσιμα μπορούν να συμβάλλουν θετικά προς αυτήν την κατεύθυνση. Για παράδειγμα, η ανάλυση του πληθυσμού των εργαζομένων μας και ο υπολογισμός της αναλογίας των γυναικών και των μειονωτήτων είτε σε διευθυντικές θέσεις είτε σε όλο το οργανόγραμμα του οργανισμού μπορούν να αξιοποιηθούν σε αυτό το στάδιο.
  • Διαμόρφωση: «Τι χρειαζόμαστε για να φτάσουμε εκεί που θέλουμε;» είναι το αμέσως επόμενο ερώτημα που καλούμαστε να απαντήσουμε. Σε αυτό το στάδιο, η δημιουργία στοχευμένων πρωτοβουλιών είναι σημαντική, ενώ η συμμετοχή της ηγεσίας είναι απαραίτητη καθ’ όλη τη διάρκεια της διαδικασίας. Τόσο το diversity όσο και το equality είναι αξίες που καλούνται να αφομοιώσουν, να προωθήσουν και να υποστηρίξουν αρχικά οι ανώτερες ιεραρχικές βαθμίδεςκαι εν συνεχεία οι μεσαίες, ενώ η ενεργή συμμετοχή όλων χωρίς εξαιρέσεις είναι αυτή που τελικά θα διασφαλίσει την επιτυχία.
  • Ενέργειες: Στο αμέσως επόμενο στάδιο συναντάται η επιλογή του μοντέλου που θα ακολουθήσουμε ως προς τη διαχείριση. Η αξιολόγηση της πολιτικής/πρακτικών που έχουν επιλεγεί θα πρέπει να πραγματοποιείται σε τακτά χρονικά διαστήματα ώστε να διορθώνονται τυχόν παραλήψεις ή κακή εφαρμογή τους.
  • Πρόοδος: Ο συνεχής έλεγχος αναφορικά με την προώθηση της στρατηγικής ως προς τη διαμόρφωση της νέας αυτής κουλτούρας με χαρακτηριστικά ισότητας και διαφορετικότητας, είναι καθοριστική. Τα στοιχεία άλλωστε που εκμαιεύονται από την πρόοδο αποτελούν εν γένει τη βάση για τις περαιτέρω διορθωτικές ή ενισχυτικές πρακτικές όπου και όταν αυτές κρίνονται απαραίτητες.

Διαφορετικότητα και απόδοση

diversity-equalityΣύμφωνα με τη μελέτη «Diversity Matters» της McKinsey & Company (Νοέμβριος 2014), όσο πιο ποικιλόμορφη εμφανίζεται μία εταιρεία τόσο υψηλότερες αποδόσεις επιτυγχάνει, καθώς το diversity φαίνεται να επηρεάζει σημαντικά βασικές παραμέτρους που επιδρούν στα εταιρικά αποτελέσματα. Πιο συγκεκριμένα:

– Συμβάλει θετικά στον «πόλεμο των ταλέντων»
Ένα εργασιακό επιβάλλον που προάγει τη διαφορετικότητα, υιοθετώντας συγκεκριμένες πολιτικές και πρακτικές ως προς την αξιοποίηση των γυναικών και των μειονοτήτων αμβλύνει το «talent pool» σημαντικά. Επίσης, εκτός από την εσωτερική αναζήτηση και εξέλιξη ταλέντων, φαίνεται ότι προσελκύει και ταλέντα από το εξωτερικό περιβάλλον, καθώς λειτουργεί ως «ποιοτικό» στοιχείο για αυτά.

– Ενισχύει την πελατοκεντρική πολιτική
Όπως αναφέρει πλήθος ερευνών οι γυναίκες αποτελούν σημαντικούς φορείς λήψης αποφάσεων σχετικά με την κατανάλωση ενώ αποτελούν τη «μερίδα του λέοντος» αναφορικά με τη στόχευση που επιδέχονται από τις εταιρείες.

– Αυξάνουν την εργασιακή δέσμευση
Η ποικιλομορφία αυξάνει το αίσθημα δέσμευσης των εργαζομένων, ενώ ταυτόχρονα μειώνει τις συγκρούσεις σε επίπεδο ομάδων. Σε γενικές γραμμές, η διαφορετικότητα στο εργασιακό περιβάλλον προωθεί θετικές συμπεριφορές και αντιλήψεις, ενώ αποκλείει αντίστοιχα μεροληπτικές αποφάσεις και ενέργειες.

– Βελτιώνουν τη λήψη αποφάσεων
Η διαφορετικότητα ενισχύει σημαντικά τη δημιουργικότητα και την καινοτομία τόσο σε επίπεδο ομάδας όσο και σε επίπεδο οργανισμού, καθώς συνυπάρχουν δημιουργικά διαφορετικές αντιλήψεις, προσεγγίσεις σε προβλήματα, ιδέες, απόψεις και ικανότητες με έναν συγκεκριμένο σκοπό. Έχει αποδειχτεί άλλωστε ότι ποικιλόμορφες ομάδες παρουσιάζουν υψηλότερη παραγωγικότητα και καινοτομία.

– Ενισχύουν την εταιρική εικόνα
Μέσα από την ενσωμάτωση τόσο της ποικιλομορφίας όσο και της ισότητας στο εργασιακό τους περιβάλλον, οι οργανισμοί επιδεικνύουν ταυτόχρονα υψηλό αίσθημα εταιρικής κοινωνικής ευθύνης, όπως για παράδειγμα μέσω της πρόσληψης ατόμων με ειδικές ανάγκες. Με αυτόν τον τρόπο αποτελούν όχι μόνο σημείο αναφοράς και προσέλκυσης στελεχών αλλά ταυτόχρονα και σημείο αναφοράς για την αγορά και την κοινωνία.

Πηγή: HR Professional (T. 118), άρθρο της Αντωνίας Κατσουλιέρη

Μόνιμος σύνδεσμος σε αυτό το άρθρο: https://blogs.sch.gr/dtampouris/archives/2325

Αφήστε μια απάντηση

Top
 
Αλλαγή μεγέθους γραμματοσειράς
Αντίθεση
Μετάβαση σε γραμμή εργαλείων