Πηγή: www.kathimerini.gr
Καθώς το επιχειρηματικό περιβάλλον γίνεται πιο πολύπλοκο, ευμετάβλητο και απρόβλεπτο, ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις εφαρμόζουν ευρείες οργανωσιακές αλλαγές, που αφορούν στη μετάβαση από παραδοσιακές ιεραρχικές δομές σε πιο ευέλικτες, οι οποίες βασίζονται σε δίκτυα αυτόνομων, πολυμορφικών ομάδων.
Η βασική αρχή στην οποία βασίζονται αυτές οι αλλαγές είναι γνωστή εδώ και δεκαετίες, από τότε που οι Burns και Stalker (1961) εισήγαγαν στη βιβλιογραφία τη διάκριση μεταξύ μηχανιστικής και οργανικής δομής. Η μηχανιστική δομή επικεντρώνεται στην εφαρμογή αυστηρής ιεραρχίας και στην ανάπτυξη κανόνων και διαδικασιών από το μάνατζμεντ, το οποίο ελέγχει την πιστή τήρησή τους από τους εργαζομένους. Αντιθέτως, η οργανική δομή βασίζεται στην ενδυνάμωση των εργαζομένων και στη συμμετοχή τους στη λήψη αποφάσεων και στον σχεδιασμό των εργασιών της επιχείρησης. Η μηχανιστική δομή θεωρείται κατάλληλη όταν το εξωτερικό περιβάλλον είναι σταθερό και προβλέψιμο, η οργανική όταν είναι ευμετάβλητο και απρόβλεπτο. Αν και παρήλθαν σχεδόν έξι δεκαετίες από τη διατύπωση αυτής της βασικής ιδέας, η μαζική στροφή των επιχειρήσεων προς οργανικές μορφές δομής ξεκίνησε, ουσιαστικά, την τελευταία δεκαετία. Αυτό οφείλεται κυρίως στις ραγδαίες επιπτώσεις της λεγόμενης τέταρτης βιομηχανικής επανάστασης στο επιχειρηματικό περιβάλλον, στις δυνατότητες που παρέχουν οι νέες τεχνολογίες (π.χ., high-speed mobile internet, αυτοματοποίηση, internet of things, τεχνητή νοημοσύνη, cloud computing κ.ά.) και στις αυξανόμενες απαιτήσεις των πελατών για ποιότητα και ταχύτητα στην εξυπηρέτησή τους.
Υπάρχουν διάφορες μορφές ευέλικτων δομών, ωστόσο όλες βασίζονται στη λειτουργία μικρών (συνήθως μέχρι εννέα μέλη) αυτόνομων, πολυμορφικών ομάδων, οι οποίες έχουν τον συνολικό έλεγχο ενός έργου. Η ομάδα αποτελεί το βασικό «δομικό» στοιχείο, καθόσον η πολυπλοκότητα των σημερινών επιχειρηματικών προβλημάτων και εργασιών αποκλείει την ανάθεσή τους σε άτομα που λειτουργούν ανεξάρτητα. Η βασική ιδέα της ευελιξίας είναι ότι αυτοί που εκτελούν την εργασία είναι στην καλύτερη θέση να αποφασίσουν πώς θα οργανωθεί και θα εκτελεστεί. Ο σχεδιασμός των ομάδων γίνεται με τέτοιο τρόπο, ώστε αυτές να μην εξαρτώνται από άλλα άτομα ή ομάδες και να διαθέτουν όλα τα απαραίτητα μέσα, ικανότητες και γνώσεις για την υλοποίηση του έργου που τους έχει ανατεθεί. Οι ομάδες λειτουργούν αυτόνομα εφαρμόζοντας ευέλικτες (agile) πρακτικές (π.χ. story mapping, sprints, stand ups, retrospectives, short iterations κ.λπ.), ενώ οι ηγέτες των ομάδων δεν έχουν τον ρόλο του παραδοσιακού μάνατζερ ή προϊσταμένου (π.χ. δεν είναι υπεύθυνοι για την αξιολόγηση των μελών των ομάδων τους, αν και συνεισφέρουν στη διαδικασία δίνοντας σχετική πληροφόρηση) αλλά η κύρια ευθύνη τους είναι η δημιουργία και διατήρηση ενός ομαδικού περιβάλλοντος όπου τα μέλη αισθάνονται ασφαλή να αναλάβουν πρωτοβουλίες, συνεργάζονται αρμονικά και εμπνέονται από τον σκοπό της ομάδας. Ο ρόλος τους δεν είναι να αποφασίζουν αλλά να εξασφαλίζουν ότι όλες οι απόψεις ακούγονται και οι ομάδες τους παίρνουν αποφάσεις που υποστηρίζουν τους στόχους και τη στρατηγική της επιχείρησης.
Οι νέοι ρόλοι των εργαζομένων και των στελεχών αποτελούν μεγάλη πρόκληση σε κάθε προσπάθεια ενός ευέλικτου μετασχηματισμού (agile transformation). Τα ανώτερα στελέχη μίας επιχείρησης μπορεί να είναι δύσπιστα στις νέες πρακτικές μάνατζμεντ, να μην είναι έτοιμα να «παραδώσουν τον έλεγχο» στις ομάδες και οι εργαζόμενοι να διστάζουν ή να μην έχουν τις ικανότητες να τον αναλάβουν. Αυτό σημαίνει ότι πέρα από την ανάγκη για τις λεγόμενες ψηφιακές ικανότητες και γνώσεις, στις οποίες έχει δοθεί μεγάλη έμφαση, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να δώσουν ανάλογη βαρύτητα σε αυτές που σχετίζονται, μεταξύ άλλων, με την κοινή ηγεσία (shared leadership), τη διοίκηση και τη δυναμική των ομάδων, την επικοινωνία και τη συνεργασία, τη συμβουλευτική και την καθοδήγηση, την ανάπτυξη πρωτοβουλίας, την κριτική σκέψη, τη συνεχή μάθηση, τη δημιουργικότητα και την αντοχή στην αβεβαιότητα. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος με εξαιρετικές ικανότητες στις νέες τεχνολογίες, χωρίς όμως τις απαραίτητες ομαδικές και επικοινωνιακές ικανότητες, είναι πιθανότερο να δημιουργήσει σημαντικά προβλήματα στη λειτουργία μιας ομάδας παρά να συνεισφέρει θετικά στην επιτυχή ολοκλήρωση του έργου της. Αναλόγως, ένα ηγετικό στέλεχος με μεγάλη εμπειρία και γνώση του επιχειρηματικού περιβάλλοντος μπορεί να αποτελέσει ανυπέρβλητο εμπόδιο στην ενδυνάμωση των ομάδων της επιχείρησης, αν δεν ενστερνίζεται τις αρχές της κοινής ηγεσίας. Πολλές επιχειρήσεις, μάλιστα, δίνουν μεγαλύτερη έμφαση σε αυτές τις λεγόμενες «soft», ικανότητες, καθόσον οι ανάγκες σε τεχνικές ικανότητες αλλάζουν συνεχώς και είναι δύσκολα προβλέψιμες σε βάθος χρόνου, ενώ οι πρώτες συντελούν στη δημιουργία ενός ευέλικτου ανθρώπινου δυναμικού και μίας κουλτούρας συνεχούς μάθησης και βελτίωσης.
Παραπομπές
- Burns T. and Stalker G. M. 1961. The Management of Innovation, Tavistock, London.
- Capeli P. and Tavis A. 2018. HR goes agile. Harvard Business Review.
- Morieu Y. 2018. Bringing managers back to work. Boston Consulting Group.
- World Economic Forum 2018. White Paper, HR4.0: Shaping People Strategies in the Fourth Industrial Revolution.
Πηγή: Η Καθημερινή, “Φάκελος Ηγεσία και Διοίκηση”
Άρθρο του Δρ. Διονύση Διονυσίου, Αναπληρωτή καθηγητή Οργάνωσης και Διοίκησης στο Alba Graduate Busimess School, The American Collage of Greece, Ακαδημαϊκού Διευθυντή του μεταπτυχιακού προγράμματος σπουδών MSc in Strategic HRM
